为了能够长久的保持竞争力,把企业做大做强,成长型企业普遍坚持自主创新,以期在业务模式、企业运营、获利能力上挖掘并建设自身核心优势,而供应链信息技术的应用,对成长型企业发展壮大意义非凡。

        企业竞争形态升级

        真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。这句话高度概括了供应链的重要性。在很多行业中,制造成本的降低几乎走到了极限,销售额的增加也难有大的突破,对供应链的优化和细化最有可能成为成长型企业的另外一个利润源。更重要的是,对供应链的优化和细化,并不仅仅是一个与效率和成本相关的话题,对那些希望加快自己的市场反应速度,更好地满足客户需求的成长型公司来说,选择合适的供应链,可能就等于选择一款生死攸关的防身或攻击性利器。

        由于供应链管理本身覆盖面很广,不但涉及到企业本身多个部门,同时也关联整个产业链的上下游机构,因此处于不同供应链角色的企业必然有不同的供应链能力提升切入点,依据自身特点逐步建设与完善供应链核心竞争力。

          成长型企业供应链管理策略

          以成长型企业来看,做好供应链管理所带来的利益是非常明显的。由于大部分成长型企业在其客户供应链中处于供应商的角色,因此如何能够与关键客户在“供”与“应”这两个关键业务上做到紧密配合,满足客户多方面的要求,对其当前业务的增长是至关重要的。归根结底来说便是要考验企业的制造能力与供应链管理能力,而供应链管理能力又特指了企业在链上的反应速度、供应成本控制与供应质量保障。

        当今,许多成长型制造企业不约而同的把供应链能力的建设,作为了提升订单量与获得新客户的有力途径。首先,在反应速度上,成长型制造企业最注重的莫过于对客户订单的响应速度,如何尽量缩短客户下单到最终交付产品的周期是很多企业在管理提升上的重要业绩指标。其次,再供应成本控制中,占极大比重的原材料采购成本是需要重点控制的部分。再次,供应质量作为一个显性可量化的指标直接影响到客户的订单意向,许多欧美采购企业在阐述为何放弃中国制造而选择其他地区更加昂贵的产品时提及,之所以做出这样的选择,是因为对方能够提供产品以上更好的供应服务。而长远来讲,当今天的成长型企业欲做成行业龙头,成长为名牌企业,在战略规划中,构建供应链核心竞争力更加是一个必须时时考虑、日日耕耘的主题。纵观当前国内外如戴尔、沃尔玛等行业龙头,无不借助供应链管理创造了企业盈利能力的再提升。

        在供应链一体化之前,主导企业管理的是“纵向一体化”的运营体制模式,此模式即表现为以产品生产职能为中心的市场纵向集成,企业基本保持自给自足的状态。但激烈的竞争态势表明,企业不可能面面俱到,无所不为,必须把握好自身优势并善于借助外力,通过寻求外包进行市场的横向集成。供应链一体化就是在对供应链成员核心竞争力优化选择的基础上连结起来的一种“横向一体化”的集成管理模式。它有效克服了纵向一体化营销管理模式下难以摆脱的结构僵化成本居高不下、层级众多管理难度大、业务流程长负担重及市场不确定风险大等弊端。增强了企业组织的柔性,提高了信息流、资金流和物流的双向性流动,实现着协作者之间资源共享和运行的协调一致,从而能得以提高对市场反应的速度和能力。

       供应链一体化成本合成最小化策略

       供应链一体化思想的精髓是:企业集中优势专注于核心业务,对于非核心业务则采取简化、分立、剥离、外购、外包等放松管制的措施。这样,企业以自身核心优势资源整合协作企业资源时。总会寻租到现有的、比企业自营更低的成本。这里包括:一是,通过供应链上的无缝链接,能够将供应商、生产厂家、分销商、零售商等企业的现存资源进行优化整合,避免了与新产品开发相配套的厂房、设备、营销网络建设的巨额投资,从而减少了资本负担,降低了企业自营的风险成本,实现了产品和市场开发的成本组合最小化。二是,供应链一体化基础上的CRM是一种“拉”模式,即由顾客需求驱动,生产、销售根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调,为此,供应链使用快速信息流机制把顾客需求信息传递给上游,系统的变动性减少,尤其制造商、零售商面对的变动性小了,供应链上的库存降低了,成本也得到了优化;三是,在供应链一体化模式下,管理信息、管理技术和物质资源成为供应链节点企业的共享资源,克服了企业“纵向一体化下“大而全——小而全”的资源浪费,缩短了定单履行时间,从而降低了庞大的业务管理成本,等等。

     “我们做企业要转换价值观念,把顾客价值置于企业价值之上”,博科资讯董事长兼总裁沈国康直言不讳地谈到,“供应链一体化既是服务顾客的技术体系,更是企业管理的一种价值观,如果没有企业的价值理念为依据,就没有了根基和支持。”

      从企业的角度看,市场目标实现的关键评价指标是企业既定利益是否能够实现,企业价值是否能够最大化,但前提是顾客利益是否能够实现,顾客价值是否能够最大化。因此,顾客及其价值实现是供应链一体化的驱动力和决定因素。但传统的供应链价值分析中从供应主体出发,以成本或利润为基础,着眼于链上企业价值的生成与实现,却忽略了其价值的来源始于顾客需求,在分析价值时患了“近视症”。

       这种价值认知与顾客价值之间的错位,使得一些企业即使处在行业价值链上增值能力比较强的环节,也难以实现持续高速成长,盈利只能处在较低水平徘徊。通过将供应链的价值转化为顾客价值,才能真正做到以市场为导向,以顾客为中心,在满足顾客需求的同时实现企业经营绩效的提高。同时在顾客价值实现过程中,可以识别和改善顾客价值实现的薄弱环节,提高顾客价值实现的效率和质量,随着顾客价值提供数量与质量的提高,消费者与企业主体之间也会形成更为紧密的纽带,促成更为频繁的交易,建立起更为长久的关系,并在顾客价值导向的树立和价值传递的持续改善中,实现顾客满意和顾客忠诚,其结果必将推动客户价值最大化和企业价值